生鮮電商遇冷之后，很多玩家陸續(xù)退出，隨著阿里、美團(tuán)、拼多多、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的進(jìn)場，這條賽道的格局也出現(xiàn)了巨變。

作為唯二上市的兩家獨(dú)立平臺(tái)，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮仍沒有放棄，最近它們也給出了一份“求生報(bào)告”。

苦苦堅(jiān)持，用虧損換來一線生機(jī)

前段時(shí)間，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜先后發(fā)布了2021年第三季度的財(cái)報(bào)，從財(cái)報(bào)上來看，它們的現(xiàn)狀是喜憂參半。

財(cái)報(bào)顯示，每日優(yōu)鮮第三季度營收21.219億元，同比增長47.2%，毛利率則環(huán)比增長4.8個(gè)百分比至12.3%。GMV總額25.739億元，同比增長41.0%；完成訂單總數(shù)2870萬份，同比增加34.4%，產(chǎn)品銷售額20.78億元，同比增長48%。其他營收4370萬元，同比增長14%，這一增長主要是因?yàn)椤氨憷彙敝悄茏詣?dòng)售貨機(jī)的產(chǎn)品銷量增加，和會(huì)員費(fèi)收入增加。

在一片增長中，虧損也同樣刺眼，這一季度每日優(yōu)鮮的普通股東應(yīng)占凈虧損9.74元，雖然和第二季度的14.33億相比有所收窄，但與去年同時(shí)期的6.16億相比，卻是擴(kuò)大了58.07%。

和毛利率同比也下降了，去年同期為16.6%，今年只有12.3%。

這就意味著，每日優(yōu)鮮仍然是增收不增利，處于越賣越虧的境地。而叮咚買菜的財(cái)報(bào)反映的情況，也大同小異。

2012年第三季度，叮咚買菜實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入61.9億元，同比增長111%，GMV為70.19億元，同比增長107.7%，月平均交易用戶數(shù)為1050萬，同比增長120.3%。在9月份，叮咚買菜的APP的月活躍用戶數(shù)居生鮮電商賽道第一。

但叮咚的凈虧損也達(dá)到了20.11億元，同比擴(kuò)大了142.65%。規(guī)模擴(kuò)大，但卻是用燒錢換來的。

從兩者的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，雖然有喜有憂，但放在生鮮行業(yè)中來看，增收不增利的情況并未改變，而虧損卻仍在擴(kuò)大，屬于憂大于喜。

每日優(yōu)鮮和叮咚買菜相比，營收和虧損都相對更少，這是因?yàn)橐粋€(gè)變得更為保守，一個(gè)則用高虧損換高增長。

和2018、2019年相比，每日優(yōu)鮮今年關(guān)閉了不少前置倉，因此履約成本和凈虧額都有所下下降，每日優(yōu)鮮也曾明確表示，不再追求用燒錢來增加規(guī)模，而是開始注重“有效用戶”的增長。而叮咚買菜則依然在拓展業(yè)務(wù)，研發(fā)和營銷費(fèi)用增長分別高達(dá)197.5%和206.8%，在招股書中，叮咚也表示會(huì)將募集資金中的50%用于繼續(xù)擴(kuò)展市場規(guī)模。

兩者的不同在于戰(zhàn)略調(diào)整，而相同點(diǎn)則在于都在用虧損繼續(xù)求生。從2019年到2021年第三季度，每日優(yōu)鮮已經(jīng)累計(jì)虧損近76億，叮咚買菜累計(jì)虧損近104億，兩者加起來，已經(jīng)虧掉180億。

在這次財(cái)報(bào)發(fā)布之后，兩家都沒有拿出令人滿意的答卷，市場也依然保持觀望態(tài)度。

履約成本，仍是最難啃的硬骨頭

可以看出，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜已經(jīng)在盡力尋找破局的放方法了，但目前，它們都還沒有讓資本市場看到生鮮電商前置倉模式的盈利前景。

兩家生鮮電商采用的都是前置倉模式，幾乎同時(shí)上市、發(fā)布財(cái)報(bào)，而在整個(gè)行業(yè)的格局重塑之后，作為最大的對手加難兄難弟，它們面臨的問題基本也是一樣的。

賣菜生意的低毛利率，高履約成本，此外，營銷的費(fèi)用也高居不下，不使用低價(jià)、優(yōu)惠，不做廣告，消費(fèi)者就根本不為所動(dòng)。而面對美團(tuán)優(yōu)選、淘菜菜、多多買菜等巨頭的突進(jìn)，叮咚和每日優(yōu)鮮也需要守住已有的市場。

生鮮電商本就是一門燒錢的生意，而對于叮咚買菜和每日優(yōu)鮮而言，前置倉模式最燒錢的地方就在于履約。履約成本為什么這么高？因?yàn)榍爸脗}無法像線下店那樣擁有流量，倉庫的建設(shè)、倉庫運(yùn)營費(fèi)、騎手薪水和退換貨等成本，都不是小數(shù)目。

拿配送來說，“最后一公里”配送費(fèi)是履約成本中占比最高的一項(xiàng)。前置倉模式的配送人員是固定的，但其他平臺(tái)，比如美團(tuán)買菜就顯得更為靈活，在低峰期可以正常配送，高峰期可以調(diào)動(dòng)附近的騎手接單，提高效率分?jǐn)偝杀尽?/p>

前置倉的履約費(fèi)用是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)成本，它無法被攤薄，反而會(huì)隨著訂單的增加而升高。所以，可以看到，雖然每日優(yōu)鮮和叮咚買菜在第三季度的GMV和營收都在增加，但它們的履約費(fèi)用也在翻倍上升，每日優(yōu)鮮履約費(fèi)用6.28億元，同比增長61%，環(huán)比增長17.9%，而叮咚買菜的履約費(fèi)用則達(dá)到了每日優(yōu)鮮的三倍之多。

虧損并不可怕，可怕的是燒錢和虧損換不來盈利的能力和核心競爭力。目前每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的前置倉模式仍未跑通，要么解決履約成本高企的問題，要么就得依靠其他業(yè)務(wù)來提升效率，增加營收。

道阻且長，叮咚買菜們要如何突圍？

此前，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜都曾公開稱，已經(jīng)在局部地區(qū)實(shí)現(xiàn)或接近盈利，但虧損的業(yè)績，仍無法證明前置倉模式跑通了。

在內(nèi)憂外困的嚴(yán)峻形勢下，模式暫時(shí)不同，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜只能選擇轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略方向，向其他業(yè)務(wù)找效率，以尋求突破口。

每日優(yōu)鮮選擇在部分城市撤退，縮減前置倉的數(shù)量，從2019年的1500個(gè)，到今年第二季度已經(jīng)縮減到625個(gè)，為的是降低體量和成本；叮咚買菜則相反，選擇進(jìn)攻，前置倉數(shù)量不斷增加，今年前三個(gè)季度，從950個(gè)、1136個(gè)增加到1375個(gè)，目的是在新的市場尋找機(jī)會(huì)。

目前前置倉仍是兩大平臺(tái)的主要營收來源，但在其他業(yè)務(wù)的拓展上，叮咚和每日優(yōu)鮮非常積極。

每日優(yōu)鮮的發(fā)力點(diǎn)是在新零售的基礎(chǔ)上，成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)下的社區(qū)零售數(shù)字化平臺(tái)，發(fā)展智慧菜場，在零售云方面與騰訊合作，還發(fā)力B端，指向高價(jià)值客戶，并加強(qiáng)供應(yīng)鏈能力。

叮咚買菜則更側(cè)重于同時(shí)發(fā)力供應(yīng)鏈端和品牌端，兼顧生產(chǎn)和加工能力，一方面加大生鮮產(chǎn)品的源頭直采，一方面則打造自有品牌，推出預(yù)制菜，以提高毛利。在第三季度，叮咚的自有品牌已經(jīng)貢獻(xiàn)了5.3%的GMV，看來這一業(yè)務(wù)在提升毛利和扭虧上確實(shí)可行。

無論是每日優(yōu)鮮還是叮咚買菜，都選擇在供應(yīng)鏈、新品牌特色化差異上尋找突破口，力圖向市場講述更多新故事。但前置倉模式尚未跑通，新的增長曲線也不可能立刻實(shí)現(xiàn)盈利，無論是做品牌、打磨供應(yīng)鏈，都需要一定的時(shí)間。

尋求突破的方向并沒有問題，困境中求生謀求轉(zhuǎn)變的態(tài)度也值得肯定，但這條通向盈利的道路艱險(xiǎn)且漫長，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜仍需負(fù)重前行。